客戶選擇企業，是因為(wèi)企業能(néng)為(wèi)客戶帶來增值，不能(néng)給客戶帶來增值的企業，客戶不會給你合作(zuò)的機會。從生産(chǎn)到消費，就是企業給客戶提供增值而獲得回報，客戶再為(wèi)他(tā)的客戶提供增值而獲得回報，如此遞加增值，直到***終的消費者。企業、客戶、客戶的客戶是靠增值關聯在一起的增值鏈。 隻有(yǒu)提供增值，客戶才能(néng)認同，市場才能(néng)認同，企業才能(néng)生存和發展。

質(zhì)高量少的增值，客戶喜歡，但提供增值的企業投入成本高賺到的利潤卻很(hěn)少；質(zhì)低量多(duō)的增值，企業投入的成本低，但客戶選擇的幾率越來越小(xiǎo)。隻有(yǒu)質(zhì)高量大的增值，才是好增值、盈利增值。

客戶的增值需求是動态變化的，所以要求企業制造增值的能(néng)力也需要變化。企業的增值能(néng)力滞後于客戶的增值需求，企業将走向衰敗，隻有(yǒu)緊跟或超越客戶的增值需求，才可(kě)以持續穩定的生存和發展。

提升制造增值能(néng)力有(yǒu)兩種方法。一種是“硬”的方法，一種是“軟”的方法。硬的方法是指設備、規模的升級等。這種方法是不可(kě)持續的，投資大，适應市場變化的靈活度小(xiǎo)，隻能(néng)解決一段時間的能(néng)力，而不能(néng)長(cháng)時間解決問題，而且周期長(cháng)。軟的方法是指：在原有(yǒu)的硬件資源的基礎上，通過觀念、思路、方法的改變，通過組織結構和流程的改變，通過規範、标準、制度的改變，通過模型化、信息化、智能(néng)化、自動化等手段，提升增值能(néng)力的方法，這種方法投資小(xiǎo)，可(kě)持續，靈活度高，适應變化快。

軟的方法是當前提升制造增值能(néng)力的******方法，也是挖掘潛能(néng)***為(wèi)有(yǒu)效的方法。這種方法圍繞着人是如何駕馭企業展開的，是一種軟能(néng)力的提升。

增值和增值多(duō)少，不是提供服務(wù)的企業自身标準衡量的，而是客戶的标準衡量的。客戶的衡量标準一般是以結果為(wèi)基準。如：成本降低多(duō)少，效率提高了多(duō)少，質(zhì)量提升了多(duō)少，資源的使用(yòng)是否平衡穩定，生産(chǎn)是否穩定可(kě)持續，等。增值評價者的明确，告訴我們一個道理(lǐ)：東西好不好，你自己說了不算，客戶說了才算。讓客戶說好，就得讓客戶見到實實在在的改變，所有(yǒu)他(tā)關心的東西改變沒有(yǒu)，改變了多(duō)少。否則，你花(huā)再多(duō)功夫和投入，但不是客戶想要的，你也沒有(yǒu)實現增值。

滿足客戶的增值需求有(yǒu)三種情況：******種是企業能(néng)夠根據客戶的問題，市場的變化趨勢，做出準确的判斷，提前為(wèi)客戶做出新(xīn)的增值項準備，主動影響客戶和改變客戶，提升客戶的能(néng)力，這種策略，企業具(jù)有(yǒu)前瞻性，能(néng)夠赢得更多(duō)客戶的依賴和信任；第二種情況是，客戶提出明确的增值需求，企業能(néng)夠快速改進，提升自己的能(néng)力，以适應客戶需求，這種策略，企業不會擴展，也不會輕易地丢掉客戶，但也不會獲得更多(duō)回報；第三種情況是，客戶提出需求，企業不能(néng)及時跟進和改變，不能(néng)完全或局部的滿足客戶的增值需求，這種情況隻能(néng)是靠犧牲自己的利益，來保證客戶的增值，***終，企業隻能(néng)坐(zuò)以待斃。

綜上，提前預測客戶的增值需求，提前打造增值能(néng)力，幫助客戶提升，這樣的企業，在競争中(zhōng)才能(néng)立于不敗之地。

任何企業都有(yǒu)自己的目标，滿足客戶的增值需求就是企業***務(wù)實的目标。企業目标一般分(fēn)為(wèi)外部目标和内部目标，外部目标就是滿足客戶動态變化的增值需求，是獲得更多(duō)赢利機會的直接作(zuò)用(yòng)者，是企業内部目标的提出者和要求者；企業内部目标是外部目标的實現保障，通過******利用(yòng)資源、節約成本、保持穩定可(kě)持續等手段保證每個赢利機會獲得******的收益。所以，企業的外部目标和内部目标隻有(yǒu)統一起來，綜合起來，融合起來，才能(néng)打造提升企業的赢利能(néng)力，才能(néng)實現企業的整體(tǐ)赢利的目标。

首先客戶的動态增值需求的特點是：需求來的突然，時間要求緊，提出的都是新(xīn)需求，每一個客戶的标準要求都不一樣，需求和要求随時間和市場的變化而變化等。這樣的特點就要求企業的反應速度要快，要有(yǒu)随機應變運營模式适應這樣的速度。而目前企業擁有(yǒu)的運營模式、包括企業的職責、規範、流程、制度、标準是多(duō)年形成的保障規則，不是輕易就可(kě)以改變的，主要體(tǐ)現在：一個固化的标準不能(néng)适應所有(yǒu)的客戶需求，一個固化績效考核管理(lǐ)制度往往跟客戶的需求是脫節的，條塊分(fēn)割的部門和崗位職責不能(néng)從整體(tǐ)上保障客戶的增值需求，傳統的規範習慣和經驗往往與客戶的增值需求相抵觸。因此，企業更新(xīn)運營模式，是适應當前快速變化的市場的根本要求。

首先，要轉變觀念。要把客戶當成自己企業的一部分(fēn)，或者把自己企業當成客戶的一部分(fēn)，使企業與客戶之間形成利益共同體(tǐ)，形成互聯企業，在統一的思想指導下，在統一的認知的基礎上，在統一的思路方法的前提下，實現統一的計劃和行動。在這樣的觀念下，重新(xīn)構建業務(wù)鏈，業務(wù)内容，業務(wù)目标，業務(wù)計劃，業務(wù)分(fēn)工(gōng)，業務(wù)的執行規範、标準、流程，以及業務(wù)結果的考核考評等管理(lǐ)制度。

其次，變革企業内部的管控體(tǐ)系。重構企業與客戶互聯的業務(wù)鏈，搭建起與客戶深度融合關系，對于客戶增值需求的變化将随時響應。按照這樣目的目标去構建管控體(tǐ)系，會面臨很(hěn)多(duō)新(xīn)問題和新(xīn)挑戰（不同的互聯客戶提出的需求不同，企業内部要想滿足各種需求，這勢必對的企業在成本、效率、資源使用(yòng)的統一調配和指揮造成很(hěn)多(duō)困惑，也會給考核管理(lǐ)也帶來壓力），但勢在必行。因為(wèi)，傳統的運營管控體(tǐ)系，已不适應時代發展的要求，必然會被淘汰。
企業傳統的管控模式是結果管控模式為(wèi)主，主要表現在，對結果的考核考評上，通過結果的統計報表分(fēn)析，給出管控結論，給出改進的建議。這種模式對過程的管控是依靠規範、标準流程、制度，這種管控模式簡單直接，适應固化不變的業務(wù)模式。如果把客戶的增值需求納入到企業的業務(wù)管控體(tǐ)系，單純的結果管控就有(yǒu)局限性，就必須擴展管控思路。***為(wèi)直接的方法是，以目标管控為(wèi)主與結果管控為(wèi)輔管控模式。